如何让人力与业务【求职什么样的人才】达才标准共识？

说是到理解“人”，第一个桥段，就是识别和必需专业人才。

专业人才，是业务出乎意料的关键，但是，到底该如何去识别和必需专业人才呢？

过去，在招人和亦非相互间，是3存在文档不非对称、存在分歧的。

招揽是HR的事情，而亦非的，只不过老板。

HR懂如何招揽，却不一定完全理解的业务到底想尽办法什么样的人；

而老板心之前虽然有想尽办法的专业人才标准，但毕竟不是专业做招揽的，操作紧紧，往往不想到怎么有效地去评估一个专业人才。

于是，人力资源部和的业务常常“打架”，对于“招揽什么样的专业人才”很难达成共识。

有一些企业的补救办法是，给HRD（人力资源总监）一票否决权。就是来预防老板招错人。

但这还是治标不治本。

真的要补救这个弊端，只能HR和业务协同工作，紧密地协同工作。

说是明怎么做呢？

首先，在招人之前，双方同意就先达成一致。

今天消费市场上有很多“标准”的经验丰富专业人才评量服务，但是，像我们陌生的迭、字符串等子公司，他们要找的说是并不是传统意义上的优秀专业人才，而是要找到自己的“同道之前人”。

这个“同道之前人”，既要相符子公司的民俗、价值观，又要真正适合于子公司的业务。

于是，就只能HR和业务一起，去示例评量，设定评量框架和评量调查结果。

比如，迭就把聪明、皮实、坚定、言行，这8个字，申请加入了专业人才评量之前。

用示例的办法，转化的评量调查结果，还有一个理论上，就是当老板到手调查结果时，他能读懂，因为他自己参与了。

这样，招错人的标准差也降低了。

然后，这个评量框架还能根据业务的全面性，继续迭代。

比如，假设你示例了一个厂商老板的经验丰富能够素质框架，仅限于五个尺度：

第一，灵敏求学，到底著迷、更喜欢接触新事物、学有所思；

第二，桥段判断力，到底倚重事实、探寻全面性、眼光长远；

第三，非行政权影响，到底有业务思路，能理解桥段，辨别一个系统；

第四，厂商创作力，到底有行销、有主张、懂取舍；

第五，结果涡轮机，到底倚重结果，坚持不懈。

在招揽面试时，你用这个框架去评量、去给入团打分，如果评分通过，这位入团就入职了。

入职半年、一年之后，你有了他的财务状况考评结果。

你发现影响“厂商老板”的财务状况，最核心的能够原来是框架里的第一个尺度（灵敏求学），和第三个尺度（非行政权影响）。

这时，就可以根据财务状况，再来校准一开始的评量框架了。

经过人力资源部门和的业务的协同工作，大家对专业人才的评价更加实证了，就某个业务到底只能什么样的专业人才，达成共识。

这是人力和业务融合，对“识人”的价值。